Pour aller plus loin

À la fin de la saison, le trésorier d’un club sportif classe ses recettes : cotisations, subvention municipale, buvette, tee-shirts, journée de team building facturée à une entreprise et prestation musicale pour une fête de village.

Il s’arrête : « Est-ce que toutes ces recettes rendent notre association assujettie à la TVA ? »

La réponse ne se trouve pas dans un seuil unique. Il faut avancer dans le bon ordre : regarder ce que l’association vend, vérifier si elle agit comme une entreprise, puis rechercher les exonérations et franchises applicables.

Identifier ce qui est réellement vendu

Recevoir de l’argent ne signifie pas automatiquement réaliser une vente.

Un donateur verse une somme sans recevoir de service personnel. Une commune accorde une subvention pour soutenir le fonctionnement général du club. Ces recettes ne rémunèrent pas nécessairement une prestation identifiable et sont alors, en principe, hors du champ de la TVA.

La cotisation demande davantage d’attention. Si elle donne accès à des entraînements ou à des activités sportives, il existe un service rendu aux membres. Celui-ci peut toutefois bénéficier d’une exonération lorsque l’association agit sans but lucratif et conserve une gestion désintéressée.¹

La situation est plus évidente lorsque le payeur reçoit directement quelque chose. À la buvette, il achète une boisson. Avec le merchandising, il repart avec un maillot. Une entreprise achète une journée de team building. Une commune rémunère une animation musicale. Ces opérations doivent être analysées.

La première question est donc : « Pour chaque recette, qu’a reçu le payeur en échange ? »

Vérifier si l’activité ressemble à celle d’une entreprise

Une association peut vendre sans perdre automatiquement son caractère non lucratif. L’administration utilise une méthode en trois étapes, appliquée activité par activité.²

Elle regarde d’abord la gestion. Les dirigeants retirent-ils un intérêt personnel des résultats ? Des bénéfices sont-ils distribués ? Si oui, la gestion peut être considérée comme intéressée et l’association s’oriente vers les impôts commerciaux.

Si la gestion est désintéressée, il faut regarder la concurrence. Des entreprises proposent-elles un service comparable au même public et dans la même zone ? Une journée de team building concurrence facilement une agence événementielle.

Lorsque cette concurrence existe, l’analyse se poursuit avec les « 4 P » : produit, public, prix et publicité. Le produit répond-il à un besoin peu couvert ? Le public rencontre-t-il des difficultés particulières ? Le prix est-il inférieur ou adapté aux ressources ? La communication sert-elle à informer ou ressemble-t-elle à une démarche commerciale ?

Ces critères forment un faisceau d’indices. Si l’activité est exercée dans des conditions proches de celles d’une entreprise, elle est probablement lucrative.²

Une association peut donc connaître deux situations : son activité sportive auprès des adhérents peut rester non lucrative, tandis que son offre de team building destinée aux entreprises peut être lucrative.

Vérifier les exonérations avant de conclure

Une activité économique ou lucrative ne conduit pas toujours au paiement de la TVA.

Les services sportifs, éducatifs, sociaux ou culturels rendus aux membres par une association sans but lucratif et à gestion désintéressée peuvent être exonérés. Les ventes faites aux membres peuvent aussi l’être dans la limite de 10 % des recettes totales. En revanche, l’hébergement, la restauration et l’exploitation habituelle des bars et buvettes sont exclus de cette exonération.¹

Une buvette organisée pendant un tournoi peut relever d’une autre règle : les recettes de six manifestations de bienfaisance ou de soutien organisées dans l’année au profit exclusif de l’association peuvent être exonérées.¹ Une buvette permanente et une buvette exceptionnelle ne s’analysent donc pas de la même façon.

Il existe ensuite une franchise propre aux activités lucratives accessoires. En 2026, elles peuvent rester exonérées des impôts commerciaux si la gestion demeure désintéressée, si les activités non lucratives restent significativement prépondérantes et si les recettes lucratives accessoires n’excèdent pas 81 051 euros sur les deux années concernées.³

Si cette exonération ne s’applique pas, l’association peut encore bénéficier de la franchise en base de TVA. Elle est alors assujettie, mais ne facture pas la TVA. En 2026, les seuils sont de 85 000 euros pour les ventes de biens, les ventes à consommer sur place et l’hébergement, et de 37 500 euros pour les autres prestations. Les seuils majorés en cours d’année sont de 93 500 euros et 41 250 euros.⁴

Ces deux franchises ne doivent pas être confondues. La première protège les petites activités lucratives accessoires d’une association majoritairement non lucrative. La seconde concerne une structure assujettie, mais dispensée de facturer la TVA.

Deux associations sportives, deux diagnostics très différents

Pour comprendre la méthode, appliquons-la à deux associations qui exercent les mêmes activités, mais dans des proportions très différentes et voyons par exemple l'impact sur la réforme de la facturation électronique.

Conclusion

Le diagnostic suit trois étapes. Le trésorier classe chaque recette selon ce que reçoit le payeur. Il analyse chaque activité au regard de la gestion, de la concurrence et des 4 P. Il vérifie enfin les exonérations et les franchises.

Le résultat peut varier selon les activités. L’association peut rester hors des impôts commerciaux pour son activité principale, bénéficier d’une exonération sur certaines opérations, être assujettie sous franchise en base pour d’autres, ou devenir redevable de la TVA.

Lorsqu’elle cumule plusieurs activités, rémunère certains dirigeants ou intervient sur un marché concurrentiel, elle doit faire sécuriser son analyse par un expert-comptable ou l’administration fiscale. Elle peut aussi demander un rescrit pour obtenir une prise de position formelle.

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Bibliographie
¹ Code général des impôts, article 261, 7-1°, version en vigueur en 2026.
² Direction générale des Finances publiques, BOFiP, Présentation générale des conditions d’assujettissement des organismes privés, BOI-IS-CHAMP-10-50-10-10.
³ Direction générale des Finances publiques, BOFiP, Organismes d’utilité générale – Principes généraux applicables aux organismes sans but lucratif, BOI-TVA-CHAMP-30-10-30-10, mise à jour du 1er juillet 2026.
⁴ Direction générale des Finances publiques, Les régimes d’imposition à la TVA et BOI-TVA-DECLA-40-10, règles applicables en 2026.
⁵ Direction générale des Finances publiques, Le rescrit fiscal et Dois-je faire un rescrit général ou un rescrit spécifique ?, mises à jour en 2025 et 2026.

Un mardi soir, le trésorier d’un club sportif reçoit un message de son fournisseur d’énergie. Celui-ci lui demande de préparer la réception de ses prochaines factures électroniques. Le club ne collecte pas de TVA. Il vit surtout de cotisations, de subventions et de mécénat, mais tient aussi quelques buvettes et vend des maillots.

La question paraît simple : « Puisque nous ne facturons pas de TVA, sommes-nous concernés ? » En réalité, il faut d’abord savoir si l’association est assujettie à la TVA. La fiche publiée par la Direction générale des Finances publiques en juillet 2026 distingue trois situations.¹

Sans activité commerciale, l’association reste hors de la réforme

Premier cas : l’association ne réalise aucune activité commerciale. Ses ressources proviennent, par exemple, de cotisations finançant la vie du club, de dons, de subventions de fonctionnement ou de véritable mécénat sans contrepartie commerciale.

Dans cette situation, l’association à but non lucratif n’est pas assujettie à la TVA. Elle n’est donc pas concernée par la réforme. Elle n’a pas à émettre de factures électroniques, à transmettre des données de transaction ou de paiement, ni à recevoir ses factures par une plateforme agréée à compter du 1er septembre 2026.¹

Le simple fait de recevoir des factures de fournisseurs ne suffit pas à faire entrer l’association dans le dispositif. Tant qu’elle reste non assujettie, elle demeure en dehors du nouveau circuit.

La première vérification est donc concrète : l’association finance-t-elle seulement son objet non lucratif, ou vend-elle régulièrement des biens ou des prestations ?

Des activités lucratives accessoires peuvent laisser l’association hors du dispositif

Deuxième cas : l’association vend certains produits ou services, mais ces activités restent accessoires.

Prenons un club qui vend quelques tee-shirts, tient une buvette lors de certains matchs et facture occasionnellement une animation. Ces recettes ont un caractère commercial. Pourtant, la fiche de la DGFiP précise que l’association peut encore être considérée comme non assujettie à la TVA si plusieurs conditions sont réunies.

Sa gestion doit être désintéressée. Ses activités commerciales ne doivent pas concurrencer le secteur privé. Elles doivent rester marginales dans le budget de l’association. Enfin, leur montant doit être inférieur à 81 051 euros en 2026.¹

Ces conditions doivent être lues ensemble. Être sous le seuil ne suffit pas si l’activité commerciale devient prépondérante. À l’inverse, vendre quelques articles ou exploiter ponctuellement une buvette ne rend pas automatiquement l’association assujettie.

Lorsque toutes les conditions sont remplies, l’association est considérée comme non assujettie à la TVA. Elle reste donc hors de la réforme, y compris pour la réception des factures électroniques. Elle n’a pas à choisir une plateforme agréée pour cette seule raison.¹

C’est un point important pour les clubs sportifs. Une activité commerciale limitée peut exister sans déclencher les obligations de facturation électronique. Mais il faut pouvoir démontrer qu’elle demeure réellement accessoire.

Lorsque l’activité lucrative devient principale, les obligations commencent

Troisième cas : les activités lucratives représentent la principale partie des ressources de l’association, ou leurs recettes dépassent 81 051 euros, même si elles restent secondaires dans son fonctionnement général.

L’association devient alors assujettie à la TVA. À compter du 1er septembre 2026, elle devra pouvoir recevoir les factures électroniques de ses fournisseurs. Elle devra choisir une plateforme agréée, directement ou par l’intermédiaire de son logiciel, de son expert-comptable ou d’un prestataire.²

Pour les factures qu’elle émet, il faut regarder la nature de l’opération et la qualité du client. Une vente ou une prestation facturée à une entreprise assujettie établie en France relève de la facturation électronique. Une opération réalisée avec un particulier, un non-assujetti ou un client assujetti établi à l’étranger relève du e-reporting de transaction. Pour les prestations de services, des données de paiement doivent aussi être transmises après encaissement.²

Le calendrier dépend de la taille de la structure. Les grandes entreprises et les entreprises de taille intermédiaire sont concernées en émission à compter du 1er septembre 2026. Les petites et moyennes structures le seront au plus tard le 1er septembre 2027.²

Une nuance subsiste. Si l’association assujettie exerce à titre principal une activité bénéficiant d’une exonération spécifique prévue par les articles 261 à 261 E du Code général des impôts, elle n’a pas à émettre de factures électroniques ni à réaliser le e-reporting correspondant. En revanche, elle doit être capable de recevoir les factures électroniques de ses fournisseurs à compter du 1er septembre 2026.³

Conclusion

La réforme repose finalement sur une frontière plus simple qu’il n’y paraît.

Une association sans activité commerciale est non assujettie et reste hors du dispositif. Une association disposant d’activités lucratives réellement accessoires peut également rester non assujettie si elle respecte toutes les conditions, notamment leur caractère marginal et le seuil de 81 051 euros en 2026. Enfin, lorsque les activités lucratives deviennent principales ou dépassent ce seuil, l’association devient assujettie et doit au minimum organiser la réception de ses factures électroniques.

Le bon réflexe n’est donc pas d’acheter immédiatement un nouvel outil. Il consiste d’abord à qualifier les activités de l’association, à mesurer leur poids dans le budget et à vérifier si elles concurrencent le secteur privé. En cas de doute, le trésorier peut faire confirmer l’analyse par son expert-comptable ou par l’administration fiscale.

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Bibliographie

¹ Direction générale des Finances publiques, Facturation électronique : je suis une association, version juillet 2026, page 1.
² Direction générale des Finances publiques, Facturation électronique : je suis une association, version juillet 2026, page 2.
³ Direction générale des Finances publiques, Facturation électronique : je suis une association, version juillet 2026, pages 1 et 3.

Le 4 mai 2026, la Fédération Française de Rugby publie les calendriers des compétitions fédérales pour la saison 2026-2027. Officiellement, il s’agit d’une publication anticipée, validée lors du Comité d’Orientation Politique du 25 avril, afin de donner plus tôt de la visibilité aux clubs engagés¹. Début juillet, une nouvelle étape confirme l’entrée dans le concret : les poules sont publiées, de la Nationale aux catégories jeunes et féminines².

Sur le papier, l’information paraît administrative. Dans les clubs, elle est beaucoup plus directe. Une poule, ce ne sont pas seulement des adversaires. Ce sont des kilomètres à parcourir, des cars à financer, des repas à prévoir, des recettes de buvette à espérer, des bénévoles à mobiliser, des partenaires à rassurer. Pour un président, un entraîneur ou un trésorier, la formule d’un championnat n’est jamais neutre.

Les débats qui ont précédé ces publications l’ont montré. Dès 2025, autour de la réforme de la Nationale et de la Nationale 2, plusieurs inquiétudes remontaient dans la presse spécialisée : saison trop courte pour certains clubs, baisse possible du nombre de matchs à domicile, perte d’attractivité, déplacements lourds, fragilité des équilibres économiques³. Derrière la discussion sportive, une réalité apparaissait nettement : l’architecture d’un championnat peut soutenir un modèle associatif ou, au contraire, le mettre sous tension.

C’est cet enseignement que les dirigeants doivent retenir. Une réforme des compétitions ne se subit pas seulement au moment où le calendrier tombe. Elle se prépare, se chiffre, se discute et, autant que possible, se fait entendre en amont.

Un calendrier, c’est déjà un budget

Dans beaucoup de clubs, le calendrier est d’abord lu avec les yeux du sportif. On regarde les derbys, les déplacements difficiles, les séries de matchs, les réceptions importantes. Cette lecture est légitime. Elle fait partie de la vie d’un club. Mais elle ne suffit plus.

Un match à domicile n’a pas la même valeur selon sa date, son affiche, la météo probable, la disponibilité des bénévoles ou la concurrence avec un événement local. Un déplacement n’a pas le même poids selon qu’il se fait dans la région, à l’autre bout de la poule, avec un simple aller-retour ou avec une organisation plus lourde. Une phase finale peut être une chance sportive, mais aussi une charge supplémentaire si elle n’a pas été anticipée.

La publication anticipée des calendriers donne de la visibilité. Encore faut-il transformer cette visibilité en méthode. À partir du moment où les dates et les poules sont connues, le club ne dispose plus seulement d’une information sportive. Il possède une base de travail budgétaire.

Pour le trésorier, la bonne question n’est donc pas seulement : “Combien va coûter la saison ?” Elle devient : “Que nous dit cette formule sur nos risques, nos recettes et nos marges de manœuvre ?”

Concrètement, cela suppose de relire le calendrier autrement. Combien de réceptions réellement porteuses ? Quels déplacements vont peser lourd ? À quelles périodes la trésorerie sera-t-elle sollicitée ? Quels matchs peuvent soutenir une opération partenaire ? Quelles dates demanderont une mobilisation bénévole inhabituelle ? Cette lecture ne remplace pas l’analyse sportive. Elle la complète. Et elle permet au bureau de décider avec une vision plus juste.

Une formule de championnat crée aussi un modèle économique

Les débats autour de la Nationale et de la Nationale 2 ont rappelé à quel point une formule peut être vécue différemment selon la situation des clubs. Certains défendent des formats plus exigeants pour maintenir le niveau sportif, l’attractivité et la préparation à l’échelon supérieur. D’autres plaident pour des organisations plus soutenables, avec moins de déplacements et davantage de rencontres de proximité, souvent plus mobilisatrices pour le public local³.

Les deux lectures peuvent s’entendre. C’est précisément pour cela que le sujet ne doit pas être réduit à une opposition entre ambition sportive et prudence financière. La vraie question est celle de l’efficience. Quelle formule permet de préserver l’intérêt du championnat tout en évitant d’imposer aux clubs des charges difficilement supportables ? Quelle organisation produit assez de matchs attractifs sans épuiser les bénévoles ? Quelle architecture donne de la lisibilité aux partenaires, aux collectivités et aux supporters ?

La convention FFR/LNR 2026-2031 rappelle que l’organisation du rugby français s’inscrit dans une logique de structuration longue entre la Fédération Française de Rugby et la Ligue Nationale de Rugby⁴. Elle prévoit notamment, pour la Nationale, un passage à seize équipes et le retour à deux montées et deux descentes directes avec la Pro D2 à compter de la saison 2027-2028⁵. Ces choix concernent d’abord les clubs les plus proches du monde professionnel. Mais ils disent aussi quelque chose de plus large : une pyramide sportive doit être pensée avec ses effets économiques.

Pour un club associatif, une formule trop coûteuse peut fragiliser une saison entière. Une formule trop pauvre en affiches peut réduire les recettes. Une formule trop courte peut rendre difficile la fidélisation des partenaires. Une formule trop exigeante peut user les bénévoles et les familles. À l’inverse, une formule bien pensée peut soutenir la dynamique locale, créer des rendez-vous, donner du sens au projet sportif et sécuriser une part des ressources.

Le dirigeant doit donc regarder le championnat comme un environnement économique. Il ne subit pas seulement des adversaires. Il évolue dans un cadre qui conditionne ses recettes, ses dépenses et sa capacité à se développer.

Peser auprès des instances : une responsabilité de dirigeant

Une fois les calendriers et les poules publiés, les clubs entrent dans l’adaptation. Ils organisent les déplacements, ajustent leurs prévisions, préviennent les partenaires, mobilisent les bénévoles. Mais le vrai travail doit commencer avant. C’est là que la posture du dirigeant change.

Être proactif auprès des instances fédérales ne consiste pas à protester systématiquement. Cela consiste à documenter. Un dirigeant qui dit “cette formule coûte trop cher” exprime une inquiétude. Un dirigeant qui montre l’évolution des kilomètres parcourus, le coût moyen d’un déplacement, le nombre de recettes à domicile, la perte possible de buvette ou la difficulté à mobiliser les bénévoles apporte une contribution.

C’est là que le trésorier devient un acteur stratégique. Il ne se contente pas de tenir les comptes. Il donne de la matière à la parole du club. Il permet au président, aux représentants départementaux, régionaux ou fédéraux de porter un message plus solide. Non pas un message de confort, mais un message de terrain : voici ce que cette formule produit concrètement dans la vie d’une association.

Cette démarche peut rester simple. Reprendre la saison passée. Chiffrer les déplacements. Identifier les recettes liées aux affiches fortes. Comparer avec la nouvelle formule. Faire apparaître les écarts. Puis transmettre une contribution argumentée aux bons interlocuteurs, dans les temps utiles.

Le monde associatif sportif considère parfois les formules de championnat comme des décisions lointaines. Elles ne le sont pas. Elles se traduisent dans les factures, les tableaux de bord, les réunions de bureau et la fatigue des bénévoles. Les instances ont besoin de retours de terrain exploitables. Les clubs ont besoin que leur réalité économique soit prise en compte. Entre les deux, il y a une responsabilité partagée.

Conclusion

La réforme des compétitions de rugby rappelle une leçon essentielle : un championnat n’est pas seulement une organisation sportive. C’est aussi une architecture financière. Chaque poule, chaque calendrier, chaque phase finale produit des effets très concrets dans la vie d’un club.

Pour le dirigeant et le trésorier, l’enjeu n’est donc pas de subir puis de s’adapter dans l’urgence. Il est d’anticiper, de mesurer, de dialoguer et de proposer. La parole d’un club est plus forte lorsqu’elle repose sur des faits. Elle est plus utile lorsqu’elle ne cherche pas seulement à défendre son intérêt immédiat, mais à améliorer l’efficience globale de la compétition.

Dans un club associatif, être proactif auprès des instances, ce n’est pas sortir de son rôle. C’est pleinement l’assumer. C’est protéger les finances, respecter l’engagement bénévole et contribuer à construire des championnats plus soutenables. La prochaine fois qu’un calendrier arrive dans la boîte mail du club, il ne faudra donc pas seulement le lire comme une suite de matchs. Il faudra le lire comme un outil de pilotage.

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Bibliographie

¹ Fédération Française de Rugby, “Compétitions Fédérales : Publication anticipée des calendriers”, publication officielle relative aux calendriers 2026-2027, validés lors du Comité d’Orientation Politique du 25 avril 2026.
² Fédération Française de Rugby, “Compétitions fédérales : Les poules pour la saison 2026-2027”, publication des poules des compétitions fédérales 2026-2027, validées à l’unanimité par le Comité d’Orientation Politique de la FFR.
³ Le MagSport, “Rugby – Nationale et Nationale 2 / Réforme des compétitions : La colère gronde dans les clubs”, 18 mars 2025.
⁴ Ligue Nationale de Rugby, “Nouvelle Convention FFR/LNR : une victoire pour le rugby français”, 4 février 2026.
⁵ Ligue Nationale de Rugby, même source, éléments relatifs à la Nationale, au passage à seize équipes et au retour à deux montées et deux descentes directes avec la Pro D2 à compter de la saison 2027-2028.

Un soir de juin, le bureau prépare la rentrée. Le responsable sportif annonce qu’il faudra renforcer l’encadrement des jeunes. Le président parle créneaux et licences. Un éducateur extérieur pourrait intervenir quelques heures par semaine. Une affiche de prévention vient aussi d’arriver dans la boîte mail du club. Elle parle de violences, de signalement, de protection des pratiquants. Puis vient la question du trésorier : combien cela coûte, qui paie, sous quel statut, avec quelles pièces, et surtout, le club est-il bien au clair avant d’engager la dépense ?

Cette scène dit beaucoup des clubs sportifs associatifs. Le ministère des Sports, de la Jeunesse et de la Vie associative met à disposition une boîte à outils pour aider les acteurs du sport à sensibiliser, prévenir et réagir face aux violences¹. Flyers, affiches et guides ne sont pas seulement des documents à afficher dans un vestiaire. Ils rappellent que la protection des pratiquants devient une responsabilité collective. Dans cette responsabilité, le trésorier a sa place.

Une plaquette de prévention peut devenir une décision de gestion

Dans beaucoup de clubs, une plaquette ministérielle arrive d’abord comme une information à relayer. On la transfère au président, on l’imprime, on la glisse dans un panneau d’affichage. Puis la vie du club reprend : entraînements, inscriptions, demandes de subvention. Pourtant, ces supports posent une question plus profonde. Si le club veut réellement protéger ses pratiquants, que doit-il organiser ? Une réunion d’information ? Une formation des encadrants ? Une communication aux familles ?

À ce moment-là, le trésorier entre dans le sujet. Non pas parce qu’il devient responsable de la prévention à la place du président ou du référent sportif, mais parce que toute action sérieuse finit par rencontrer les moyens du club. Il faut parfois financer une formation, prévoir une intervention extérieure, dégager du temps bénévole, ajuster un budget. La leçon est simple : la prévention ne doit pas rester un document bien présenté. Elle doit devenir une ligne de conduite. Et pour devenir concrète, elle doit être reliée à l’organisation et aux ressources du club.

Derrière chaque éducateur, il y a aussi un engagement financier

Le sujet rejoint naturellement celui des éducateurs sportifs. Dans un club, l’éducateur est souvent regardé à travers ce qu’il apporte au terrain : sa pédagogie, sa disponibilité, sa relation avec les jeunes, sa capacité à faire progresser un groupe. Pour les familles, c’est cette réalité visible qui compte d’abord. Mais pour le trésorier, l’éducateur est aussi une dépense, un contrat, une facture, une convention, parfois l’un des principaux postes de la saison. Il peut être salarié, prestataire ou intervenant occasionnel. Chaque situation appelle un cadre clair.

L’enquête nationale consacrée en 2026 aux éducateurs et éducatrices sportives déclarés rappelle que les métiers de l’encadrement sportif évoluent et doivent être mieux connus². À l’échelle d’un club, cela invite à faire un travail très concret : savoir qui encadre, dans quelles conditions, avec quel statut et pour quelles missions. Le trésorier ne choisit pas les éducateurs. Ce choix relève du projet sportif et de la décision collective du bureau. En revanche, il peut aider à poser les bonnes questions avant l’engagement financier : que finance-t-on exactement ? Une prestation ponctuelle ? Un emploi durable ? Une mission éducative ? Un renfort pour un public mineur ?

Cette vigilance évite deux risques. Le premier serait de réduire l’éducateur à un coût. Le second serait d’engager une dépense importante sans regarder le cadre dans lequel elle s’inscrit.

L’honorabilité, une confiance à organiser avant de payer

La confiance est l’un des grands moteurs du sport associatif. On connaît les encadrants, les bénévoles, les parents, les anciens du club. On sait qui donne un coup de main, qui accompagne les jeunes, qui ferme le gymnase après l’entraînement. Cette confiance est précieuse. Mais elle ne remplace pas un cadre. La nouvelle édition du guide ministériel consacré au contrôle de l’honorabilité rappelle le périmètre des personnes concernées et les modalités du contrôle automatisé mis en œuvre avec les fédérations³. Le guide vise notamment les éducateurs, exploitants, juges, arbitres et intervenants auprès de mineurs licenciés auprès des fédérations sportives⁴.

Pour le trésorier, l’enjeu n’est pas de contrôler les personnes à la place de l’État ou de la fédération. Son rôle est plus simple : ne pas laisser le club engager des moyens financiers sans s’être assuré que le circuit administratif est clair. Avant de payer une prestation, de valider une indemnisation ou d’inscrire une dépense au budget, il peut demander si les informations nécessaires sont connues. La personne est-elle bien identifiée ? Son rôle est-il formalisé ? Son statut est-il cohérent avec la mission ? Le bureau a-t-il validé l’intervention ? Ces questions ne ralentissent pas le club. Elles le protègent. Elles évitent que l’urgence, l’habitude ou la confiance personnelle remplacent une décision collective structurée.

Conclusion

Les plaquettes, affiches et guides diffusés par le ministère ne doivent pas être vus comme de simples documents institutionnels. Ils sont un signal adressé aux clubs : protéger les pratiquants fait désormais partie du fonctionnement normal d’une association sportive. Pour le trésorier, cela ne signifie pas devenir juriste, enquêteur ou responsable des ressources humaines. Cela signifie comprendre que les dépenses liées à l’encadrement ne sont jamais totalement neutres. Elles engagent le budget, mais aussi la sécurité, la crédibilité et la qualité de gouvernance du club.

Avant la prochaine saison, une question simple mérite donc d’être posée en bureau : avons-nous organisé les personnes, les moyens et les vérifications nécessaires pour protéger correctement nos pratiquants ?

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Bibliographie 

1 Boîte à outils “Protéger les pratiquants” — Ministère des Sports
2 Un guide pour faciliter la mise en œuvre du contrôle d’honorabilité — Ministère des Sports, actualité du 10 mars 2026
3 Page “Contrôle d’honorabilité” — Ministère des Sports
4 Page “Éducateurs sportifs” — Ministère des Sports

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Bibliographie 
¹ Agence nationale du sport, « Les Projets Sportifs Fédéraux (PSF) », page institutionnelle mise à jour le 24 avril 2025 ;
Le Compte Asso, « Projets Sportifs Fédéraux (PSF) », page institutionnelle décrivant le fonctionnement,
les structures éligibles et le dépôt des demandes.
² FFF, Projets Sportifs Fédéraux : coup d’envoi de la campagne 2026, 3 avril 2026 ;
France Judo, Lancement de la campagne des Projets Sportifs Fédéraux 2026, avril 2026 ;
FFTT, Subventions ANS et Guide d’accompagnement PSF 2026 clubs, avril 2026 ;
FFHandball, ANS PSF, Appels à projets ; Tous unis face aux violences, mars-avril 2026 ;
FFvolley, page PSF – Projets Sportifs Fédéraux et Note de cadrage PSF 2026, avril 2026 ;
FFR, Document support PSF 2026 et pages de campagne PSF 2026, mars 2026 ;
FFME, Lancement de la campagne 2026 des Projets Sportifs Fédéraux, 24 mars 2026 ;
FFBB, Ouverture des demandes de subvention, 13 mars 2026.
³ Treso-Asso, « L’impact de Maurice Herzog et Pierre Mazeaud sur les associations sportives d’aujourd’hui :
Héritage et modernité d’un modèle associatif unique », article publié le 23 février 2026. 

Le premier décrochage n’est pas toujours sportif

La crise n’est jamais seulement celle du club qui tombe

La vraie performance consiste à faire monter toute l’organisation

Ce qu'il faut retenir

Bibliographie 
1] Stado Tarbes Pyrénées Rugby, Communiqué officiel : dépôt de bilan de la SASP LT65, 27 février 2026. 
2] Rugbyrama, Nationale. Le conseil d’administration du Stado a voté le dépôt de bilan, 640 000 euros de déficit pour le club double champion de France, 27 février 2026. 
3] La Dépêche, Rugby Nationale : après Tarbes, c’est Niort qui officialise son dépôt de bilan, 3 mars 2026. 
4] Rugbyrama, Nationale. Niort a demandé un redressement judiciaire devant le tribunal de commerce, certaines garanties apportées, 10 mars 2026. 
5] Storm, R. K. et Nielsen, K., Soft Budget Constraints in Professional Football, 2012. 
6] Rugbyrama, Nationale. Jean-Baptiste Aldigé attaque la FFR : “La Nationale est faussée, il faut une réponse éthique immédiate”, 4 mars 2026. 
7] Le Dauphiné Libéré, Niort est en forfait général, la course au maintien est terminée ; et Après Tarbes, un autre club de Nationale dépose le bilan, mars 2026. 
8] La Dépêche, “Dire que le championnat n’est pas faussé serait malhonnête…” La FFR reconnaît le malaise après les difficultés de Tarbes, Niort et Bourg, 11 mars 2026. 
9] Speer, J. D., The consequences of promotion and relegation in European soccer leagues : A regression discontinuity approach, Sports Economics Review, 2022. 
10] Dietl, H., Franck, E. et Lang, M., Overinvestment in Team Sports Leagues : A Contest Theory Model, Scottish Journal of Political Economy, 2008. 
11] Carin, Y. et Delbrouque, F., Le rugby professionnel masculin français sous le choc économique de la Covid-19, Management & Organisations du Sport, 2023. 
12] Golding, A., Plumley, D., Weaver, M. et Wilson, R., Financial turmoil in English professional rugby : an holistic performance assessment of English rugby union clubs (2003–2022), Sport, Business and Management, 2025.